“十四五”还有一年才结束，但很多工程建设企业已经开始着手“十五五”规划了：有的企业是落实“上级”要求，有的企业是感受到了“寒气”，希望早点探寻战略发展空间……笔者亲历、参与、评审了很多企业的“十二五”“十三五”“十四五”规划，切身感受到“十五五”规划与以往相比有很大的不同，对多数企业来说需要的也许是“生存战略”，下面从外部环境、工程建设企业的特点、对“十五五”战略规划的思考等几个角度分享一下个人看法。

　　从行业环境来看，市场增量压缩，利润率持续走低。“十二五”时期，建筑业企业新签合同额与建筑业总产值增速在10%以上。“十三五”时期，建筑业总产值增速下滑至5%-10%之间。“十四五”时期，建筑业企业新签合同额增速下滑至5%以内，且2023年首次出现负增长。2024年上半年，新签合同额同比下降3.3%，中国中铁、中国铁建、中国中冶3家建筑央企新签合同额分别同比下降15.3%、19.0%、6.6%。建筑业近两年新签合同额下滑，建筑业企业利润总额增速大幅滞后于产值增速，产值利润率连续五年下降，连续三年低于3%，步入高体量、低增量发展新阶段。

　　从竞争环境来看，企业间竞争持续加剧，企业分化明显。“十二五”以来，工程建设企业数量持续增加，增速由5%以内增长至10%以上，2023年达到15.79万家。行业产能过剩，企业混业经营、全产业链竞争、同质化竞争愈发激烈，“内卷”加剧成为工程建设行业的“新常态”。八大建筑央企（中国建筑、中国中铁、中铁铁建、中国交建、中国电建、中国中冶、中国能建、中国化学）新签合同额占比持续增长，2024年上半年达到52.5%，行业集中度持续提升。央企多区域布局、向市县级市场下沉挤压地方国企和民营企业的市场空间，央企内部子企业之间发展形势分化，地方国企区域优势弱化，民营企业生存愈加困难。

　　从企业经营环境来看，带资施工、垫资施工、工程款收回难成业内常态。2021年以来，房地产投资增速大幅下滑，且连续27个月负增长，地方政府依托土地财政大兴土木成为历史，纷纷通过举债扩大基建投资，债务规模持续上升。2023年12月，国务院宣布辽宁、吉林、贵州、云南、天津、重庆等12个债务状况严重地区的地方政府推迟或暂停交通、社会事业、市政等七个领域的政府投资项目。地方政府财政紧张，化债压力增大，工程建设企业重度金融化，高负债高杠杆增大现金流压力，资金链断裂风险加剧，并向上下游层层传导。2024年上半年，全国共有1150家建筑企业破产重整，其中特级企业4家。

　　建筑行业是被动行业，受其他行业投资的直接影响。近些年，我国房地产及金融行业对GDP的贡献占比过高（且不论述房地产市场的供需关系变化），建筑业对GDP的贡献也明显高于发达国家，投资带动下的工程建设行业下行是基本经济规律。建筑行业近年来虽然在数字化、智能化方面取得了长足发展，但仍属于典型的劳动密集型行业。工程建设企业的特点是先有订单/合同、再生产，而其提供的典型产品——工程，在设计建设前无法被客户/业主直接感知，工程建设企业只能通过以往的业绩、企业及员工资质、投标价格、信用评价等方面参与竞争，加之大型集团企业普遍“大而全”、二级同质化子企业众多，很难构建“差异化竞争优势”（在新产业、新业态、新商业模式方面存在构建差异化竞争优势的空间），相比之下，“专一化竞争优势”和“总成本领先优势”是更可行的方向。而对于大多数总承包企业来说，过去的规模化发展已致使企业“尾大不掉”，仅靠细分专业领域的总承包或专业承包工程很难养活整个企业，专一化竞争优势可作为大企业打造专业品牌、提升盈利能力的众多策略之一，可作为集团性企业的子公司、中小型工程建设企业整体发展方向。总成本领先优势的打造与企业当前业绩下滑、经营愈发困难的大环境产生了直接冲突：新签合同/订单规模如果下滑，员工就会相对过剩，管理费用、固定成本支出占比增大，同时公司总部层面需要更多的“毛利”来保证公司正常运行或完成利润指标，而投标报价高企很可能导致中标率下降，从而形成恶性循环……因此，笔者认为“十五五”规划对很多企业来说需要把活下来、活得久放在第一位，更需要的也许是“生存战略”，固本培元，拥抱变革，穿越行业发展周期。那么“生存战略”与以往的战略规划有何不同？笔者谨从八个较突出的方面进行简要说明。

　　不论是采用“一利五率”为主框架的目标体系还是企业个性化目标体系，都要将现金流安全放在首要位置，包括经营性现金流、投资产生的现金流、融资产生的现金流，统筹测算企业所需的现金流安全底线，作为企业其他财务与经济指标、管理目标、业务组合设计的统领和底层逻辑。

　　要从战略上做好业务结构优化升级，提高企业可持续发展能力。并不是所有的业务都能同时贡献营收、利润与现金流，要对业务组合进行科学规划，有的业务主要是为了贡献营收、平衡产能，有的业务主要贡献利润，有的业务是为了培育未来的“种子”，等等IM体育，并且要从人均指标的角度进行分析测算，为公司人力资源规划提供重要输入。业务结构的规划设计须基于科学深入的行业与竞争格局研究，研究分析不到位容易产生三种情形：第一种情况是在规划报告中几乎所有新业务都要大力发展、加快发展，实际上是没有重点，无法指导公司资源分配；第二种情况是企业实际上对新业务领域都不敢投入，因为对其认识还是模糊的，往往还是机会主义；第三种情况是“学费”交的太多，如果主业市场再受到内外部环境影响，企业资金链很容易断裂。

　　公司的业务转型受制于资质、业绩和员工能力等方面的转型，企业如果在“十四五”时期没有未雨绸缪，未培育发展新业务或未及时补齐新业务所需的经营要素，在“十五五”时期将处于十分被动不利的局面。在新业务未打开、无法贡献足够比例的营收和利润时，企业必须做好压力测试，测算好主责主业领域在转型过渡期每年要新签多少合同才能维持企业正常的运行，避免出现人员、物资设备大量窝工闲置、优秀骨干员工大量离职的情况。在特殊时期要更好的平衡风险与机遇，为了避免更大的“生存风险”也许要适当的接受“经营风险”，与此同时要对风险进行严格管理，通过合法有效的手段化风险为机遇。

　　新产业、新业态、新模式（简称“三新”）往往以重大前沿技术突破和重大发展需求为基础，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用，代表行业未来发展方向。当前，传统业务市场萎缩、内卷，三新领域尤其是三新融合发展是相对较新的赛道，错失了“三新”机遇的企业难有未来。“三新”是全公司层面的课题，需要集全公司之力进行统筹谋划，在“十五五”规划过程中要深入分析“三新”市场机遇，明确加快培育发展“三新”的战略举措，制定切实有效的扶植政策，制定发展策略，明确组织定位与职责，推动管理变革，重构产业链、价值链、供应链、效益链。

　　“十三五”“十四五”期间，很多企业权衡国内与国际市场机遇和风险、国内与国际资源能力匹配度、中国与西方国家的国际关系等因素，国际化步伐出现了“回潮”“收缩”现象。“十五五”及“十六五”，工程建设企业将面临“不出海、就出局”这一新课题，要基于自身的资源禀赋和国际化发展阶段，科学选择国别市场IM体育，综合分析“搭船出海”“借船出海”“造船出海”“抱团出海”等不同模式的优劣势，规划适合企业自身发展阶段的国际化模式与路径，健全海外业务风险管理与内控体系，以国际化平衡公司国内市场波动，参与全球竞争，开拓发展新空间。

　　工程建设企业在快速扩张期，最简单有效的方法就是在有稳定项目来源的区域/城市设立区域/城市公司。而从“生存战略”的角度，企业要对区域/城市公司进行合理整合与缩减，以减少“机关”层面的管理人员及管理成本，将更多管理人员直接安排在市场营销和项目管理工作中。成立并发挥各级“中心”的资源集约化功能，为企业未来不同发展态势下组织变革和人才储备提供“蓄水池”，通过“平台型”组织提升企业组织柔性。对于传统主业，通过提升标准化、信息化、数字化、精细化管理水平，减员增效，提高人均劳动生产率，打造低成本竞争优势，为公司业务及人才转型腾出空间。为避免国有企业领导任期制在科研方面的不利情况，国有企业一把手要亲自抓科技创新，将科技费用实实在在用在战略新兴业务培养、新业务市场开发、项目实施降本增效、高级别标准制定等方面，减少“获奖”性无效支出。根据企业实际科学有序推进绿色化、数字化、智能化水平。行业头部企业要积极打造原创技术策源地，行业中下游企业可采取“跟随策略”，降低试错成本。“十五五”要狠抓创新成果转化，实事求是开展科技创新效益统计分析，通过技术创新提高核心竞争力与品牌效应。

　　企业在扩张阶段，员工数量增加和人员招聘是重点工作。而“十五五”期间，对大多数企业来说，人员结构性短缺和结构性过剩将同时存在，这对人力资源规划、人才招聘及培养、劳动关系的选择、精细化薪酬与绩效考核体系建设都提出了巨大挑战。人才是工程建设企业竞争力的重要载体。企业需要全面开展人才盘点，细化优化定岗定编，以人为本、依法依规，推进三项制度改革，留住核心人才，有序推动员工合理比例的优胜劣汰，以战略为导向推进紧缺人才的引进和员工的转型发展。

　　对大多数企业来说，“十五五”期间最大的风险也许就是战略风险，战略风险又包括战略分析风险、战略规划风险和战略执行风险。战略规划编的好，不如执行得好。企业要将战略规划目标指标层层分解到各部门、各分子公司、各项目部，要将战略规划与全面预算、规划期重点工作计划、绩效考核紧密结合。尤其要注意的是，战略落地过程中很容易出现管理漏洞、管理真空，需要企业从上到下开展战略解码，狠抓规划落实。例如，对于战略落地的硬仗、攻坚战、管理瓶颈与弱项，从时间上，可能是一年之内无法解决的，需要在未来2-4年分阶段有序推进；从分工上，需要跨部门、跨专业，既要有主责部门又要有协同工作机制。如对战略解码认识和组织工作不到位，很容易流于形式，“避重就轻”“皆大欢喜”。

　　也许对一些企业来说，“十五五”战略规划无足轻重，而对另外一些企业来说，“十五五”战略规划也许是公司发展史上最重要的一个五年规划，不仅是因为这是百年未有之大变局加速演进到了一个重要特点历史时期的规划，这五年的规划对企业可持续发展影响深远，更是因为很多工程建设企业如果不能做好这五年的“生存战略”，很可能将在这一时期被市场淘汰。“十五五”规划关系到企业能否活下去、活的好、活得久，而对多少企业来说，“十五五”规划需要的是“生存战略”？