建筑施工企业与一般工业企业不同，其生产地点不确定，随时充满变数，流动性强，但生产工艺又相对固定，这就要求我们的营销工作包括内部管理，都应随着这种特点而变化，以不断提高生产适应能力。比如我们提出的区域经营，就是为适应这种变化而形成的产物。为何要搞区域经营？因为生产地点流动，而施工组织设计、工程设计、技术等生产工艺相对固定，我们只有用这种方式才更适应生产，才能组织好生产。

　　我们的客户、业主、建设单位，对于中国基本建设领导体系都是暂时的，短期的。一个单位要搞建设，就会从各部门抽调人，成立基建科或基建办，忙乎一阵，待工程干完，队伍就散了，这种体制决定了建筑企业客户市场的一次性，对国家而言，这是资源的最大浪费。如一些电信工程、药厂项目的建设，都是如此，项目一建成，其建筑专业人士、项目管理人员就成了维修工，甚至是富余人员。

　　西方项目管理理论认为，从事项目施工管理的不是施工单位，而是建设单位，建设方全程操作项目策划、设计、施工、项目运营、直至项目完工。建设部目前正制定一系列制度，力图走项目总承包企业管理之路。为顺应这种现代管理模式，还相继成立了监理公司。而监理公司作为项目管理公司，其项目管理职能目前还没有充分发挥出来，据统计，有的只发挥了十分之一，与国际上相差甚远。按照国际惯例，施工企业应深化建筑设计、施工职能。但我们只运作了施工阶段，未将其延伸，造成了与国际间的差距。

　　作为施工企业，我们每干完一个工程，就得另找别家，这是客户市场的一次性。相对而言，区域市场和专业市场又是稳定的。因为在一个地区，政府主管部门、设计主管部门、管投资的部门等是基本固定的，可以反复多次，长时间建立关系。

　　我国加入世贸组织后，建筑业被列入服务行业，其产品服务于人，业主是上帝，一切应为业主服务，这就决定了建筑产品的服务性。施工中，几乎是听任业主使唤，尤其是室内装饰，即使你的建议好，也很难被业主接受，始终处于被动地位，这就是由产品的服务性决定的。那么，如何说服业主，让其接受某些合理化建议，就需要我们灵活运用，委婉推行“客户至上”的观点。

　　2021年的“恒大爆雷”事件，其原因在于恒大的高速扩张和无目的的多元发展失败，但它的影响之大、波及面之广，确属多年未见IM体育平台。一大批建筑企业受此牵连，陷入困境，特别是一些原本发展不错的建筑民企，在这一事件影响下生存艰难，发展一蹶不振，甚至出现企业破产情况。很有可能，民营房地产和建筑公司步履维艰的现象将会越来越严重，大部分没关系、没技术、没实力的公司即将面临被市场淘汰的命运。

　　融资和负债是建筑类企业一大难题，不管是政府投资公司、建筑央国企，还是民营建企、房地产公司，几乎所有建筑类企业都会涉及到融资业务，资金供给与需求的严重失衡导致融资难成为了普遍性现象。这一方面很多中小企特别是民营企业无法融资，另一方面也推高了融资成本。建筑市场对资金仍然保持高涨的需求，融资难也随即衍生出高负债。当城投公司债务风险越来越大的时候，政府以招商、PPP、投资人+EPC名义将投资和债务转嫁给实力雄厚的央国企，央国企也随即成为了高负债方。而高负债不管是地方城投还是央国企都是隐形炸弹，都处于随时引爆的雷区。此类投资主体多元化的风险短期内难有良策化解。

　　这一点比较容易理解：就是谁投资谁建设，你只有跟着它转，它投到哪，你转到哪，如影随行。没有投资，没有建设，接高、大、尖项目，都是空谈。同时，投资的导向性又决定了市场的不确定性，这就要求我们必须用心研究国家投资导向，在不确定的市场竞争中，嗅觉灵敏，行动迅速，时刻跟着市场走。

　　中国经济持续高位发展的“三驾马车”是投资、外贸与消费，但，中美贸易战导致中国对外贸易方面受到严重冲击，国内大多数都中小企业也因此受到不少的打击甚至直接倒闭。国家持续进行供给侧改革，提出国内国际双循环、国内大循环为主的发展战略。有了国家政策的加持作用，贸易疲软、消费乏力和国内大循环的需求引发了新一轮的投资热潮，当中最能提振经济增速及稳定经济发展就是投资建设基础设施，近年来的轨道交通为代表的传统基础设施领域投资热度只升不降。为适应发展需要，国家推出了“新基建”、“城市更新”、“川藏铁路”等国家战略性投资方向。整体上看，基础设施投资建设在未来15年里都会保持在高速发展状态。此外，城市更新是中央为实现长期可持续的高质量发展提出的一个战略目标，这将会成为下一步城市投资建设发展的长期方向。

　　由于中美冲突，外资投向中国的资金大幅减少，政府为了吸引有实力的民间资本推广PPP模式，但PPP项目的短板特性凸显，资金需求大、回报率低、风险大等，导致民间资本对该模式丧失兴趣。久而久之，PPP本来为了吸引民间资本的模式，成就了国企尤其是央企的投资，建筑类的央企以实力雄厚、经验丰富IM体育注册、技术领先、融资成本低的优势，在基础建设投资领域崭露头角。以土木工程为主业的大型建筑类央企都重点盯上了基础设施建设领域，省属建筑国企由于实力原因，也基本不与央企竞争。所以，大型基础设施投资建设项目基本都是建筑类央企主导成为投资主体。

　　EPC是设计、采购、施工一体化总承包的工程建设模式，政府以及大型国企都在力推行。由于设计、施工总承包单位都是单一的具有相应资质专业单位，随着投资主体的城投化、企业化，作为城投公司和大型国企均希望以EPC模式完成项目。对城投公司而言，这种模式只针对一个联合体或者项目公司，对于国企而言管理协调简单，所以不管是业主投资方、设计方、施工方都愿意采取EPC模式。但，采用EPC模式对所具备的管控投资、优化设计、统筹协调、项目综合管理能力则要求比较高，一些总承包企业面临能力不足的挑战。

　　纵观中国建筑市场，不仅建筑施工企业之间竞争激烈、净利润持续走低，行业各生产要素也过于关注自身利益，导致项目周期割裂严重，协同生产效能极低。

　　从全生产要素生态圈的角度看，围绕建筑产品的全生命周期参与的市场主体大体可以分为五大类：政府主管机关、投资方、金融方、建造商、运营服务商等；从建造全过程产业链的角度看，围绕建筑产品建造过程参与的市场主体则可分为：建设单位、规划设计、咨询监理、总承包、专业分包、劳务作业、材料商、设备供应商等八个类别。各个市场参与主体，他们都有着不同的诉求与立场，合作间的表现多是协同效率低，扯皮多、违约多，市场精神、契约精神差，合作方之间没有协同甚至信任，难以实现共赢甚至共存。各合作方甚至政府都应该反思，要加强契约精神和协同共赢，否则必然是一损俱损的结果。

　　目前建筑行业已处于充分竞争阶段，在建筑行业的央企国企，大都是多元化、全产业链发展。由于业务领域跨度大，于是就出现了承接非传统主业工程后人才梯队跟不上的问题。所以，建筑企业人力资源不匹配问题突显，又加上“人口老龄化”、建筑行业的工人未形成产业化，流动性大等因素，导致建筑行业“用工荒”等劳动力问题和矛盾越来越严重。

　　从企业外部环境看，环保因素影响、地产行业下滑，也给整个建筑行业带来了较大的压力。从国家政策上，政府管理的侧重点从经济效益评价逐步转向社会效益，从结果上看间接导致了政府性支持项目出现了被大央国企垄断的现象。八大建筑央国企新签合同市场占有率从13年25%提升至20年35%。从行业格局看，虽然行业发展已过巅峰，但是建筑行业的企业还在不断增加，主要以中小型承包商为主。多方因素叠加，导致竞争加剧，利润呈逐年下滑趋势。08至18年间行业利润率在3.5%左右，18年开始持续下降至3%左右。

　　工程款不到位是行业的一大顽疾，且有愈演愈烈之势。根本原因就在于投资计划、投资规模与经济增速严重不符，形成了层层工程款不到位的现象。另一方面，预算价格低、低价中标、经营人员不专业、居间介入、成本高等现象都导致了工程利润越来越低，甚至亏损。目前建筑行业各大央企都有亏损的项目以及亏损的子公司、分公司，亏损的原因多半是经营性亏损。一些民营建筑企业的实际情况也存在同样的问题，有的更甚。

　　益企联科技工程项目管理软件实现了工程建设领域的数字化转型，帮助建筑企业提高工作效率和质量，降低成本和风险，为施工企业排忧解难，欢迎您选择益企联工程项目管理软件，官网：。